掌握事实

口E翟皿圈圆圈圜口徐木兰着避免错误的决定，最好的办法就是认清事实；唯有掌握正确情报，才能成为“有效的管理者”： r]L一位成功的管理者通常是有效的决策者，而有效的决策者是一位能够掌握正确消息或情报的人；换句话说，成功的管理者必须透过消息网络以了解真实的情况，然后根据事实才能作出有效的决策。但是，在一个企业组织里，管理者的地位愈高，他被下属隔绝的机会愈大，也就是说他被摒除于事实门外的可能性愈大。造成与公司内部事实脱节的原因很多：譬如，组织成员之间透过非正式沟通方式得来的传闻不会流通到高级主管耳中；其次。高阶层经理人员大多有秘书代为传达或收集信息，因此缺乏亲身的经验：另外，位置愈高的管理者处理的事情以抽象的、大数目字的以及全盘性的为主．至于具体的、小数目字的和特殊性的问题都假手他人；使管理者感到孤立的最重要因素，乃是部属们对上级有报喜不报忧的自然倾向。很多高级主管们常常认为，自己被隔绝于事实之外的现象是理所当然的、无法改变的、殊不知与事实隔绝，能够造成自己与“有效的管理者”一词永远绝缘的后遗症。』J7那么，你应该有何对策才能获得真象呢?心理学家、医生和律师们经常使用下面的策略来套取事实，这些妙计对于管理者收集真实状况应该是有益的。1．诉诸于更高一层的动机：你要从下属获得事实时，不妨这样说：“老李，如果我不是这么确定能够从你那儿得到消息的话，我也不会问你了，但是究竟发生了什么事?我想你应该了解把事实真象找出来的重要性……”2．故意说错话：有时候故意说错话有助于高级主管们的了解真象；“据我所知，你对机器极内行(事实上并非如此)，从不出错，你的麻烦是处理材料的问题。”部属们一听到这种与事实有出入的话，自自然然想除去主管们对他的误解，接着便能滔滔不绝地陈述起事实来。3．假装不知道：有些部属们认为主管对他们的所作所为毫不知情是令人气愤的，因此都乐于道出底细，你不妨利用这个特点这样说：“我不认为你能告诉我实情，你不是与这件事毫不相干吗?”4．要求帮忙：这个技巧不见得适用于每一个人身上，但是有些部属特别喜欢协助主管、取悦主管，因此你不妨如此表示：“我想在这件事情上值得我学习的地方很多，如果你能解释得详细些，那你真够意思了。”5．强调说出真象时的彼此利益：如果主管能够协助部属了解说出实情的重要性，那么大多数有理性的部属将会表达出真象来，利用这个特点你可以这样说：“如果我们不把真象搞清楚的话，我们两个都会有麻烦，所以，我知道你会对我完全坦白的。”6．作假设：当主管们已经掌握部分的事实时，不妨利用这个技巧。一般而言，你可以强调你已经知道许多详情了，再隐瞒下去实在没有意义：“到现在为止我们已经收集了许多资料，我们知道究竟发生了什么事，如果你能够自动全盘托出，那我将感激不尽。”7．指出不说真情即将受罚：有些人诱之以利便能相当合作，有118匦萤夏耍巫囹

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